近幾年中國商業(yè)環(huán)境變化之快前所未有，傳統(tǒng)企業(yè)似乎有點不知所措。對比美國在20世紀90年代的新經(jīng)濟時代，中國傳統(tǒng)企業(yè)站在了類似的十字路口：技術(shù)的革新推動各產(chǎn)業(yè)由單純的產(chǎn)品經(jīng)濟進入到服務(wù)經(jīng)濟；在更為開放的市場中，風險、不確定性和變革成為新常態(tài)。不少企業(yè)已順應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟大潮開始革故鼎新，但成功者卻寥寥無幾。

埃森哲最近的一份研究也佐證了這種情況。目前，八成以上的中國企業(yè)尚沒摸清如何通過數(shù)字技術(shù)使企業(yè)變得更高效，并拓展營收來源，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長；同時，只有4%的中國制造企業(yè)真正釋放了數(shù)字化的潛力，并成功將投入轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果。

在反思中國傳統(tǒng)企業(yè)為何轉(zhuǎn)型屢屢受挫、墜入增長陷阱的時候，業(yè)界有三種不同的聲音：有人提出“技術(shù)決定論”，認為企業(yè)轉(zhuǎn)型不力主要是因為缺乏技術(shù)，只要加速上“云”、部署大數(shù)據(jù)等技術(shù)，問題就能迎刃而解；有人指出，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)行，要放下現(xiàn)有業(yè)務(wù)加速進入互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)；也有人則認為，轉(zhuǎn)型本身具有破壞性，造成企業(yè)績效下降和人員流失，效果有待觀察。

傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型好比“二次創(chuàng)業(yè)”。相比初創(chuàng)企業(yè)的輕裝上陣，傳統(tǒng)企業(yè)的摸索更為艱難，往往是“轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死”。眾多企業(yè)掌門人的焦慮可以理解，但上述認識上的誤區(qū)卻易導致企業(yè)在轉(zhuǎn)型時機選擇和行動執(zhí)行上走偏，對于擺脫數(shù)字化轉(zhuǎn)型的困境有害無益。

誤區(qū)一：應(yīng)用數(shù)字技術(shù)，就能立竿見影

中國企業(yè)普遍對于投資技術(shù)抱有極大的熱情，許多人認為只要買硬件、上系統(tǒng)就會有立竿見影的回報。然而，我們很快就會發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)將無法見到經(jīng)營上的提升。其癥結(jié)在于：一，真正的變革不會一蹴而就；二，許多企業(yè)在實施數(shù)字化的過程中好似盲人摸象，缺乏對數(shù)字化戰(zhàn)略的完整思考，導致在實際應(yīng)用中“零敲碎打”。

埃森哲通過調(diào)研和在與客戶合作的項目中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)對生產(chǎn)端，尤其生產(chǎn)線上的數(shù)字化建設(shè)比較重視，但比較忽視規(guī)劃和管理等方面，比如在設(shè)計方面，企業(yè)還未能充分利用數(shù)字技術(shù)推出新產(chǎn)品或新服務(wù)，僅有8%的企業(yè)能基于可采集用戶行為數(shù)據(jù)的智能產(chǎn)品終端，通過大數(shù)據(jù)分析提供創(chuàng)新服務(wù)。

企業(yè)一把手們必須明白，數(shù)字技術(shù)只是賦能者。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不應(yīng)是企業(yè)錦上添花的工程，不能讓數(shù)字化停留在某個部門，而是要讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型由企業(yè)最高決策者來部署和推動，使之成為企業(yè)發(fā)展共識；同時企業(yè)需要使數(shù)字化切實地貫穿整個組織和職能，從戰(zhàn)略、組織一直到運營各環(huán)節(jié)落地并予以執(zhí)行。

我認為，有三條路徑可實現(xiàn)企業(yè)完整的數(shù)字化。一是企業(yè)實現(xiàn)渠道的數(shù)字化，從外部推動收入增長；二是借助運營和流程的數(shù)字化，尋求利潤率和凈收益的增長；三是通過業(yè)務(wù)模式的數(shù)字化，同步提高收入和利潤。

要想真正成為數(shù)字化企業(yè)，需要同時關(guān)注外部和內(nèi)部兩個維度。而目前，許多中國企業(yè)只是追求其中一個維度，以獲得短期利益為目標,反而顧此失彼。

誤區(qū)二模仿互聯(lián)網(wǎng)公司，就能開辟“新天地”

在新經(jīng)濟環(huán)境下，備受資本市場青睞的互聯(lián)網(wǎng)模式成了“香餑餑”，許多企業(yè)也競相模仿，拋開原有產(chǎn)業(yè)，努力向線上或新興業(yè)務(wù)靠攏。但是，一味地將互聯(lián)網(wǎng)模式當作萬能藥，而不去思考業(yè)務(wù)的根本痛點，結(jié)果會適得其反；再者，盲目的投資將導致低下的回報率，也將影響對主營業(yè)務(wù)的研發(fā)和技術(shù)投入。

以國內(nèi)某運動品牌為例，該公司大舉發(fā)展電商平臺，投入線上多渠道，卻忽視了主營業(yè)務(wù)存在的根本問題，諸如品牌定位不清，產(chǎn)品陳舊；庫存管理落后，產(chǎn)銷不匹配等。這樣一來，反而使得線上線下渠道陷入混亂，大批分銷商流失，自亂陣腳。

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，單純地去“探索新機會”的做法并不足取。找到新動能也不能簡單等同于拋離主營業(yè)務(wù)，追趕熱潮搭建平臺。企業(yè)應(yīng)采取的是開展多速度、不同層級的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一手抓“轉(zhuǎn)型”——運用數(shù)字化技術(shù)提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的收益；一手抓“增長”——不斷增強自身投資能力，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

傳統(tǒng)重資產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以正確的姿勢讓自己變得更“輕”，比如在蘊含更多價值的軟件、設(shè)計以及服務(wù)端進行投資。在這個過程中，企業(yè)可以應(yīng)用云計算、數(shù)據(jù)分析和人工智能等新技術(shù)提升生產(chǎn)運營效率，或?qū)で髮I(yè)服務(wù)來整合資源、接入生態(tài)，這些都為商業(yè)變現(xiàn)提供了機遇。

例如，施耐德電氣通過結(jié)合實時分析、互聯(lián)技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)平臺解決方案，推出了智能化的互聯(lián)解決方案及服務(wù)。除了提升現(xiàn)有生產(chǎn)力和節(jié)約成本，施耐德電氣因此能更好地響應(yīng)來自醫(yī)療、乳業(yè)等行業(yè)客戶的用電需求，并在預測性維護、資產(chǎn)監(jiān)控和能源優(yōu)化等方面挖掘潛在價值。

誤區(qū)三變革太快，容易失去“根據(jù)地”

在許多人看來，轉(zhuǎn)型的過程總是混亂無序，在變革早期，企業(yè)的績效會下降，業(yè)務(wù)基本面也會受到影響。因此，不少傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型決策面前遲疑不決，行動緩慢。

事實恰恰相反。埃森哲分析了150多家企業(yè)中的250項重大變革。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)在實施變革舉措時，其成本管理、客戶服務(wù)水平以及效益，自始至終都在上升。優(yōu)秀企業(yè)實施的變革比一般企業(yè)要高出三到五成，速度也更快。

這和我多年的行業(yè)觀察完全一致。管理不善、流程不順和各部門“各自為政”等問題是不少企業(yè)的沉疴痼疾，并不是由轉(zhuǎn)型帶來的。事實上，擁抱數(shù)字化已成為傳統(tǒng)企業(yè)的“必修課”，躲躲藏藏或是局部修補都不足取。

要想大幅提升企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功概率，管理層應(yīng)著眼于以下幾項“變革智慧”：強大的業(yè)務(wù)領(lǐng)導力、良好的體系和流程、清晰的愿景以及高度的激情和動力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型只有在強大的領(lǐng)導力推動、自上而下給出清晰有力的方向下，才能激發(fā)全員動力。

此外，在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)可以充分利用數(shù)字技術(shù)優(yōu)化內(nèi)部流程，培養(yǎng)員工技能，并在更廣范圍和更深層次的組織變革中，實施分散化的決策和靈活的基層自主權(quán)。

例如，海爾公司的變革管理提供了一個樣板，其研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人力、財務(wù)等部分全部分拆成3000多個虛擬小微團隊，獨立運營，決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)全部讓渡給團隊，讓團隊能快速響應(yīng)消費者需求，又能全流程把控產(chǎn)品供應(yīng)鏈。

在顛覆時代，傳統(tǒng)企業(yè)既不應(yīng)妄自尊大，也不用妄自菲薄。這些企業(yè)首先要做的是認清阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的三大癥結(jié)：戰(zhàn)略不清、模式不明和組織不力，然后樹立長遠的戰(zhàn)略眼光，持續(xù)創(chuàng)新。數(shù)字化給予了傳統(tǒng)企業(yè)新的增長機遇。作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴，埃森哲鼓勵更多中國企業(yè)抓住數(shù)字化變革機會，反哺市場以更大的想象空間。